Manajemen Perubahan di Sektor Publik*

Posted: May 10, 2013 in Politik Sosial dan Budaya
Tags: , , ,

Andryan Wikrawardana

Prolog

Seperti yang sering kita ketahui bahwa melakukan perubahan di sektor publik tidak semudah implementasinya di sektor swasta. Ostroff (2006) menjelaskan bahwa berbagai perbedaan dalam hal tujuan , konteks dan budaya membuat tantangan dan hambatan yang dihadapi sektor publik terlihat menjadi lebih sulit. Apa yang sebenarnya mendasari hal seperti ini terjadi?

Kepemimpinan di sektor publik cenderung dipilih bukan berdasarkan komitmen untuk melakukan perubahan atau track record dari pemimpin yang dipilih tersebut. Namun lebih dikarenakan hal-hal yang bersifat teknis bahkan politis. Kondisi seperti ini yang membuat sektor publik sering berjalan normatif dan mengalami kesulitan apabila harus membuat perubahan. Karena banyak pemimpin lebih memilih untuk memposisikan institusinya dalam zona nyaman meskipun zona tersebut terkadang membawa institusi mengalami kemunduran.

Kemudian di sektor publik, seringkali pemimpin/manager akan dihadapkan oleh periode kepemimpinan yang terbatas. Sebagai contoh di Indonesia,  seperti yang dialami oleh banyak kepala daerah di Indonesia. Pada masa awal kepemimpinan sering dimanfaatkan untuk para kepala daerah beradaptasi dengan ritme maupun lingkungan kerjanya. Untuk kepala daerah yang memiliki kemampuan adaptasi yang lemah tentunya akan memakan waktu yang cukup lama yang tentunya akan mengurangi masa efektif bekerja mereka. Hal ini akan semakin diperparah ketika mendekati akhir periode kepemimpinan. Apabila kepala daerah tersebut berniat untuk mencalonkan kembali tentu fokus kepemimpinannya lebih pada agenda-agenda yang menguntungkan pencitraan serta ketokohannya. Ketika periode kepemimpinan sektor publik hanya sibuk dengan hal-hal seperti ini maka wajar saja banyak kemonotonan yang dipertontonkan oleh banyak sektor publik di Indonesia.

Selanjutnya, sektor publik tidak sefleksibel sektor swasta khususnya untuk permasalahan anggaran, pembelian hingga perekrutan tenaga kerja. Karena sejatinya sektor publik menggunakan uang negara tentunya prosesnya menjadi lebih rumit dan memakan waktu yang cukup lama karena harus ada persetujuan parlemen hingga ragam proses politik lainnya. Dan yang alasan terakhir mengapa begitu sulit untuk menginisiasi perubahan di sektor publik dikarenakan banyak kepentingan di dalamnya. Ada perubahan yang bisa diterima semua pihak sehingga prosesnya akan lebih mudah diimplementasikan sebaliknya ada perubahan yang sifatnya esensial untuk segera dilaksanakan namun impelementasi kebijakan tersebut akan merugikan banyak kepentingan (meskipun sering lebih cenderung kepentingan kelompok/golongan tertentu). Hal ini akan membuat perubahan yang diinginkan akan sulit terealisasi.  Atas dasar ini ada beberapa prinsip dasar yang coba dikemukakan oleh Ostroff (2006) dalam tulisannya yang berjudul ‘Change Management in Government”. Setidaknya dengan penerapan prinsip dasar tersebut akan membuat perubahan khususnya perubahan dari sisi pengelolaan yang harus dilakukan di sektor publik akan lebih mudah dan bisa dimanajemen dengan baik.

Lima Prinsip Dasar dalam “Change Management in Government

Di sektor publik , perubahan seringkali mendapatkan respon yang beragam. Ketika seorang pemimpin gagal mendapatkan respon positif dari bawahannya ketika mengawali suatu perubahan maka perubahan yang diharapkan tidak akan berjalan sesuai harapan. Sehingga untuk mengantisipasi hal tersebut terjadi maka ada beberapa prinsip dasar yang harus diperhatikan oleh para pemimpin khususnya di sektor publik.

Pertama adalah “Improve Performance Against Agency Mission“. Terkadang kita sering menemukan peningkatan kinerja institusi namun hal tersebut tidak selaras dengan tujuan sebenarnya institusi tersebut hadir. Sebagai contoh, secara konsep fungsi pemerintah daerah sebenarnya adalah melayani masyarakat. Akan tetapi dalam realitanya konsepsi melayani masyarakat tersebut tidak tertanam dengan baik di kalangan birokrat di Indonesia. Secara kuantitatif bisa saja jumlah masyarakat yang dilayani meningkat setiap periodenya namun secara kualitas pelayanan tersebut masih seadanya. Hal ini disebabkan kebanyakan orang yang bekerja di pemerintah daerah beranggapan bahwa tugas mereka hanya bersifat administratif biasa bahkan untuk level-level jabatan tertentu ada pergeseran paradigma yang menyimpang. Filosofi melayani bertransformasi menjadi keangkuhan untuk dilayani dan ini terjadi hampir diseluruh birokrasi di Indonesia. Sebagai konsekuensinya pelayanan masyarakat seringkali tidak optimal.  Kondisi seperti ini menyebabkan dibutuhkannya dekonstruksi ulang sehingga adanya keselarasan antara performa kerja dengan tujuan pekerjaan yang dilakukan.

Kedua, adalah “Win Over Stakeholder” . Dalam sektor publik ada banyak stakeholder yang berkepentingan. Sehingga terkadang perubahan akan ditanggapi secara beragam oleh masing-masing stakeholder. Untuk mengantisipasi respon negatif baik dari stakeholder eksternal maupun internal maka pemimpin/manager di sektor publik harus mampu mengkomunikasikan secara efektif dan intensif ke semua stakeholder mengenai pentingnya perubahan tersebut dilakukan. Sebagai contoh, ketika ada perubahan dari sistem tender atau lelang manual menjadi e-procurement di berbagai instansi pemerintah pada awalnya mendapat banyak tentangan baik dari internal maupun eksternal. Meskipun tujuan dari penerapan sistem ini sangat baik karena lebih efisien, efektif dan mencegah peluang indikasi suap. Komunikasi yang baik mengenai tujuan dan teknis penerapannya kepada semua pihak yang berkepentingan akan membuat kebijakan ini akhirnya bisa diterima.

Selanjutnya adalah “Create a Road Map” dan “Take a Comprehensive Approach“. Untuk membuat perubahan tentunya harus direncanakan sedemikian rupa. Identifikasi mengenai tujuan dari dilakukan perubahan asangat penting untuk dilakukan di awal. Semua pihak harus tahu mengapa perubahan tersebut perlu hadir. Apakah perubahan tersebut membawa manfaat dan meningkatkan kinerja organisasi atau sebaliknya membuat organisasi mengalami kemunduran. Hal ini penting karena ketika semua pihak paham mengenai alasan perlunya perubahan maka akan terjadi sinergisitas dalam implementasi perubahan tersebut. Skala prioritas juga perlu diperhatikan karena seringkali institusi terjebak dalam keinginan untuk membuat banyak perubahan. Padahal dalam kenyataannya ada kondisi-kondisi tertentu yang belum membutuhkan perubahan.

Pendekatan yang bersifat komprehensif juga perlu dilakukan karena pada hakikatnya perubahan sering melibatkan banyak faktor. Sebagai contoh, adalah kebijakan Kementrian Pendidikan ingin menerapkan sistem ujian nasional dengan 20 paket soal. Kebijakan ini membutuhkan pendekatan komprehensif dalam pelaksanaanya karena dengan jumlah paket soal yang lebih banyak membuat adanya kemungkinan kesalahan cetak atau bahkan keterlambatan cetak. Kondisi geografis wilayah Indonesia juga membuat distribusi soal ke daerah peru diperhatikan moda transportasinya. Ketika kebijakan ini tidak menggunakan pendekatan yang bersifat komprehensif dan terintegrasi maka pada pelaksanaannya akan menimbulkan banyak kekacauan.

Prinsip terakhir yang harus diperhatikan adalah “Be a Leader, Not a Bureaucrat“. Seperti yang telah dijelaskan di awal bahwa sektor publik cenderung kurang fleksibel dan kaku dalam menjalankan perubahan. Banyak aturan tertentu yang seringkali membuat perubahan dengan maksud baik tersebut harus berhadapan dengan rumitnya aturan yang membuat tidak jalannya kebijakan yang telah direncanakan. Dalam kondisi seperti ini, para pemimpin di sektor publik harus berpikir out of the box dalam mencari solusi agar perubahan yang diinginkan bisa terjadi. Akan tetapi faktanya banyak para pemimpin di sektor publik dalam kondisi seperti ini cenderung bersikap selayaknya seorang birokrat yang kaku dan tidak kreatif. Sebagai contoh , ketika suatu daerah ingin membangun Mass Rapid Transport sebagai salah satu solusi kemacetan kota namun terbentur dengan masalah anggaraan yang terbatas, payung hukum yang kurang kuat dll. Seorang pemimpin akan cekatan mencari solusi untuk permasalahan ini karena menyangkut kepentingan banyak warga kota. Namun seorang pemimpin yang berpola pikir birokrat akan terjebak dalam pemikiran yang normatif. Bukan solusi yang diutamakan, tapi malah kekhawatiran yang pada akhirnya membuat proyek tersebut tidak berjalan sesuai harapan.

Pendekatan Persuasif Dalam Mengimplementasikan Perubahan

Selain lima prinsip dasar dalam melakukan perubahan yang telah dijelaskan sebelumnya, agar perubahan yang diharapkan dapat terwujud maka pendekatan persuasif menjadi salah satu pendeketan yang dapat dijadikan solusi. Terkadang kita bertanya, mengapa perubahan itu sulit? Perubahan menjadi sulit ketika banyak orang tidak mau mengubah kebiasaan meskipun hal tersebut adalah penyebab terjadinya inefisiensi dan disfungsi kinerja institusi. Garvin dan Roberto (2005) dalam tulisannya yang berjudul Change Through Persuasion menjelaskan bagaimana pendeketan persuasif dilakukan untuk mengatasi permasalahan klasik seperti ini.

Garvin dan Roberto (2005) juga menjelaskan bahwa ada empat poin yang dapat menjadi strategi dalam mengimplementasikan perubahan. Pertama adalah “setting the stage“. Sebagai pemimpin sebelum kita mengimplementasikan suatu kebijakan seharusnya kita terlebih dahulu harus paham bagaimana kondisi eksisting institusi yang kita pimpin. Hal ini menjadi penting terutama bagi para pemimpin yang baru terpilih. Secara sederhana setting the stage dapat diartikan sebagai usaha mengkondisikan agar institusi yang kita pimpin mau mendukung kebijakan yang diambil. Setting the stage dilakukan dengan mengkomunikasikan tentang seberapa penting dilakukannya perubahan, rasionalisasi atas kebijakan yang diambil maupun gaya dari kepemimpinan kita dalam institusi. Keterbukaan menjadi elemen penting yang menentukan kesuksesan perubahan. Ketika pada tahapan ini pemimpin gagal meraih simpati bawahannya maka resistensi akan muncul dan menghambat terwujudnya tujuan institusi.

Kedua, perlu adanya kesamaan pola pikir antara pemimpin dengan bawahannya. Untuk membenahi institusi terkadang seorang pemimpin memiliki rencana strategis. Namun tidak semua pihak memahami apa sebenarnya makna dari rencana strategis tersebut. Ketika banyak elemen dalam isntitusi yang gagal mengejawantahkan rencana tersebut maka pekerjaan tidak akan berjalan dengan sinergis.

Ketiga, pemimpin juga harus menjaga kondisi psikologis bawahannya. Berbagai kebijakan yang diambil oleh atasan dalam masa-masa perubahan seringkali membuat banyak pihak dalam institusi terguncang. Sehingga, pemimpin harus benar-benar memperhatikan kondisi ini karena secara tidak langsung kondisi psikis bawahan akan mengganggu produktivitas maupun semangat kerja.

Dan yang terakhir adalah Reinforcing Good Habits. Seringkali hal-hal yang kurang relevan untuk meningkatkan kinerja institusi menjadi kebiasaan yang terus menerus dilakukan. Sebagai seorang pemimpin , dengan pendekatan persuasif kita bukan sekedar mendekonstruksi kebiasaan buruk yang telah melembaga tersebut namun juga harus mampu melembagakan kebiasaan yang baik di institusi yang kita pimpin. Sebagai contoh, menggeser paradigma ingin dilayani di kalangan birokrasi Indonesia menjadi paradigma melayani tentu bukanlah hal yang mudah. Banyak orang yang sudah merasa nyaman dengan prilaku birokrasi yang selalu ingin dilayani. Meskipun hal tersebut salah , ketika didekonstruksi untuk kembali ke filosofi birokrat yang sebenarnya maka akan banyak resistensi. Sehingga dalam konteks ini peranan pemimpin dalam mengkomunikasikan kebiasaan atau paradigma yang baik tersebut untuk melembaga dalam jiwa para birokratnya sangat penting.

Epilog

Berbicara tentang perubahan maka bahasan kita tidak hanya sebatas pada upaya melahirkannya semata, namun ada beban dimana kita harus memastikan perubahan tersebut berjalan dan memberikan manfaat bagi banyak orang. Seperti yang terjadi dalam mengelola sektor publik. Perubahan yang dilakukan tatkala mengelola sektor publik akan menghadapi banyak hambatan.

Di sektor publik , perubahan seringkali mendapatkan respon yang beragam. Apabila seorang pemimpin gagal mendapatkan respon positif dari maka perubahan yang diharapkan tidak akan berjalan sesuai harapan. Sehingga untuk mengantisipasi hal tersebut terjadi maka ada lima prinsip dasar yang harus diperhatikan oleh para pemimpin khususnya di sektor publik. Lima prinsip dasar ini akan memudahkan para pemimpin sektor publik untuk mewujudkan perubahan dan mencapai hasil yang diinginkan.

Selain itu, pada dasarnya lingkungan merupakan faktor penting dalam mewujudkan perubahan di sektor publik. Ketika lingkungan sektor publik merupakan lingkungan yang bersifat receptive maka setiap unsur di dalamnya bisa merespon positif. Lingkungan yang receptive menjadi kunci apakah perubahan tersebut dapat diimplementasikan. Pendekatan persuasif merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan yang receptive.

 

 

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “Change Management in Government” oleh Frank Ostroff  yang dimuat di Harvard Business Review May 2006 dan “Change Through Persuasion” oleh David A.Garvin dan Machael A.Roberto yang dimuat di Harvard Business Review February 2005.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s