Knowledge Workers , Vertical Leadership dan Shared Leadership*

Posted: April 18, 2013 in Politik Sosial dan Budaya
Tags: , ,

Andryan Wikrawardana

Prolog

Seiring dengan berjalannya waktu, pengetahuan mengenai pekerjaan (Knowledge Work) semakin dibutuhkan. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Pearce (2004) dalam artikelnya bahwa Knowledge Work semakin berbasiskan tim. Hal ini terjadi karena sangat sulit terjadi bagi satu orang untuk bisa memiliki banyak keahlian dalam berbagai bidang tertentu. Kemudian, kondisi ini juga di dukung dengan semakin beragamnya cakupan spesifikasi pekerjaan yang membuat banyak orang terutama pekerja memiliki speasialisasi tersendiri dalam suatu bidang. Sehingga dalam sebuah pekerjaan yang membutuhkan banyak pengetahuan kerja dalam proses pengerjaannya , dibutuhkan tim yang berisikan orang-orang yang memiliki keahlian tertentu dalam mengerjakan proyek tersebut secara bersama-sama. Pergeseran paradigma ini juga disebabkan oleh iklim global yang semakin kompetitif sehingga mau tidak mau banyak pihak harus saling bekerja sama dalam berinovasi selain untuk bertahan ditengah kerasnya persaingan maupun menjawab tantangan perubahan zaman. Dalam kondisi yang sudah berkembang seperti ini tentunya memiliki implikasi terhadap pola kepemimpinan. Apakah pola vertical leadership yang selama ini masih banyak diterapkan oleh banyak pemimpin baik di sektor publik maupun sektor swasta masih cukup relevan dengan kondisi seperti ini? Atau dibutuhkan perbaikan atau inovasi terhadap pola kepemimpinan konvensional tersebut?.

Dalam realita di lapangan, kita sering menemukan banyak para staf yang memiliki kualifikasi pendidikan yang lebih tinggi bahkan lebih baik daripada pimpinan mereka di kantor. Hal ini merupakan potensi besar bagi institusi yang harus diberdayakan dengan bijak. Tapi fenomena di lapangan kita sering menemukan kondisi yang bertolak belakang. Banyak staf-staf potensial seperti ini yang di “non job” kan , tidak digunakan keahlian dan kemampuannya , bahkan terkadang ada yang memilih keluar dari institusinya. Sebagai pemimpin , kita harus mempertanyakan mengapa hal ini bisa terjadi. Dalam berbagai kasus , kondisi ini lebih sering disebabkan karena pola kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin sudah kurang relevan dengan perkembangan zaman dewasa ini. Pola-pola konvensional seperti vertical leadership kurang memberikan ruang yang cukup bagi para  Knowledge Worker yang memiliki Knowledge Work yang tinggi untuk berkreasi , berinovasi atau berkontribusi dalam pengambilan keputusan. Sehingga dibutuhkan pendekatan baru dalam hal kepemimpinan yang bisa menjembatani Knowledge Worker agar bisa diberdayakan segala potensinya untuk meningkatkan performa organisasi.

Karena itulah , Shared Leadership menjadi sebuah pendekatan alternatif yang dirasakan oleh banyak pihak cukup sesuai dengan konteks kebutuhan organisasi ditengah perkembangan zaman seperti saat ini. Shared Leadership adalah pola kepemimpinan dimana adanya peluang bagi seorang pemimpin berbagi kepemimpinannya dengan bawahannya baik dalam merumuskan tujuan, penugasan, pengambilan keputusan dan upaya lainnya yang berkaitan dengan meningkatkan produktivitas organisasi.

Kapan waktu yang tepat untuk menerapkan Shared Leadership?

Pada dasarnya, penerapan shared leadership mengkonsumsi waktu yang cukup banyak daripada menerapkan pola vertical leadership. Sehingga seorang pemimpin seyogyanya tahu dan paham kapan dia harus menerapkan shared leadership dalam kepemimpinannya. Seperti yang dijelaskan oleh Pearce (2004) dalam artikelnya yang berjudul “The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work” ada tiga kondisi yang membuat Shared Leadership harus diterapkan dalam suatu kepemimpinan. Pertama adalah ketika adanya saling ketergantungan (interdependence) antara knowledge worker. Misalkan dalam sebuah penyusunan Rencana Tata Ruang Wilayah Provinsi Jakarta. Pekerjaan ini melibatkan banyak ahli-ahli terkait di sektor tertentu seperti ahli perkotaan, ahli transportasi, arsitek, sosiolog, ekonom, ahli bencana alam dsb. Rencana Tata Ruang adalah rencana yang komprehensif sehingga menyebabkan rencana dan analisis sektoral masih-masing ahli memiliki ketergantungan satu sama lain. Sebagai contoh, seorang ahli perencanaan kota tidak bisa membuat rencana mitigasi kawasan rawan bencana tanpa analisis zona rawan bencana oleh ahli bencana alam. Begitu juga dengan ahli transportasi yang tidak dapat merealisasikan moda transport tanpa cost benefit analysis dari seorang ekonom. Kedua, ketika dibutuhkan kreativitas dalam seuatu pekerjaan. Penerapan shared leadership memungkinkan banyak orang untuk menyumbangkan pemikirannya dalam merumuskan solusi suatu permasalahan. Ruang-ruang diskusi seringkali menghadirkan ide-ide cerdas yang sering tidak diperkirakan sebelumnya. Ketiga adalah ketika permasalahan yang dihadapi semakin kompleks. Penyusunan Rencana Tata Ruang seperti yang dijelaskan pada kondisi pertama dapat dijadikan contoh masalah yang kompleks. Seorang kepala daerah tidak bisa seorang diri menyusun rencana tersebut sehingga dia membutuhkan bantuan ketua bappeda, dinas instansi terkait, konsultan swasta , akademisi dan masyarakat. Meskipun dalam implementasi di lapangan banyak pemimpin daerah yang sering mengedepankan ego pribadi atau golongan tertentu dalam permasalahan yang kompleks seperti ini. Pada akhirnya menimbulkan permasalahan baru atau konflik sosial yang merugikan banyak pihak ketika rencana tersebut direalisasikan.

Bagaimana mengembangkan Shared Leadership dan organisasi memfasilitasi pengembangan Shared Leadership?

Dalam upaya mengembangkan shared leadership ada dua isu penting yang harus diperhatikan oleh seorang pemimpin (Pearce, 2004). Pertama adalah bagaimana seorang pemimpin mampu mendesain tim yang akan diberdayakan untuk mengerjakan urusan tertentu. Seorang pemimpin harus mampu memilih orang-orang terbaik yang memiliki spesifikasi kemampuan yang sesuai dengan pekerjaan yang akan dibebankan. Dalam hal ini, poin penting selanjutnya adalah, orang-orang yang dipilih tersebut harus mampu dan mau bekerja sama dengan pemimpin maupun dengan anggota tim lainnya. Kemudian, setelah tim terbentuk maka team leader harus memberikan arahan mengenai apa yang harus dikerjakan dan tujuan dari pekerjaan secara jelas dan menyeluruh. Proses shared leadership tidak akan berjalan jika tidak ada kesepemahaman yang jelas baik dari pemimpin kepada anggota tim atau antar sesama anggota tim lainnya. Gagal dalam proses ini akan menyebabkan kesalahan interpretasi dalam anggota tim yang akan membuat realisasi kerja akan sulit mencapai hasil yang diinginkan. Kedua, seorang pemimpin haru mampu mengelola dinamika yang ada terutama hal-hal yang bersifat eksternal yang bisa mempengaruhi performa kinerja internal tim. Misalkan, isu korupsi dalam tubuh sebuah partai politik yang sebentar lagi harus fokus pada pemenangan pemilu legislatif. Media tentunya menganggap ini sebagai isu yang menarik sehingga akan menjadikan isu korupsi ini sebagai berita utama. Jika seorang pemimpin tidak mampu mengelola serangan eksternal seperti ini (terlepas dari benar atau tidaknya isu tersebut) akan mengganggu stabilitas internal partai seperti adanya saling curiga antara elit partai yang berujung pada konflik internal atau beban moral yang harus ditanggung anggota partai yang bisa berujung pada krisis kepercayaan diri para kader. Kondisi seperti ini akan mempengaruhi semangat tim pemenangan pemilu yang telah disiapkan sebelumnya oleh partai tersebut. Sehingga, dalam konteks seperti ini pemimpin harus benar-benar mampu mengelola dinamika eksternal yang dapat mengganggu stabilitas internal organisasi.

Selain dua isu yang menjadi kunci dalam penerapan shared leadership , organisasi dapat berperan memfasilitasi pengembangan shared leadership sehingga bisa diterapkan lebih optimal.  Seperti yang dijelaskan Pearce (2004) bahwa ada tiga cara yang dapat dilakukan oleh organisasi yaitu, melalui mekanisme pelatihan dan pengembangan sistem, reward system dan melalui cultural system. Seperti yang kita ketahui bahwa terkadang penerapan hal-hal yang baru sering mendapat resistensi karena banyak orang merasa sudah nyaman dengan kondisi eksisting meskipun mereka tahu bahwa jika mereka beranjak pada sistem yang lebih baik maka hasil yang dicapai akan lebih optimal. Pelatihan mengenai shared leadership penting dilakukan karena tidak semua pemimpin atau staf bisa dan mau malaksanakan model ini. Tidak semua pemimpin memiliki kemampuan untuk bisa dan mau mendengarkan saran atau ide-ide dari bawahannya. Masih banyak pemimpin yang merasa gengsi atau merasa digurui ketika menerima masukan tersebut. Dilain pihak, banyak staf yang masih merasa takut untuk menyampaikan pendapatnya kepada pimpinan atau bahkan ada yang memiliki masalah terhadap minimnya ide atau kreatifitas yang dimiliki. Sehingga apabila shared leadership diterapkan akan sangat menganggu baik di level manager atau staf. Sehingga pelatihan dilakukan dengan menjelaskan mengapa pola seperti ini diperlukan dan bagaimana cara melakukannya. Pemberian reward juga dapat menjadi stimulus untuk penerapan shared leadership. Akan tetapi, pemberian reward juga harus diberikan dengan objektif dan adil mengingat selalu adanya “free riders” dalam sebuah kelompok.  Jika hal ini tidak diantisipasi maka berpekuang melahirkan iklim persaingan yang tidak sehat, konflik internal yang berujung pada terganggunya pencapaian tujuan organisasi. Kemudian, hal yang paling penting dalam penerapan shared leadership adalah bagaimana pola kepemimpinan tersebut menjadi suatu budaya. Mengubah paradigma kepemimpinan memang pekerjaan yang sangat sulit. Pemimpin atau staf yag terbiasa dengan model kepemimpinan yang konvensional pada awalnya akan menemui banyak hambatan. Tidak jarang kita menemukan banyak orang yang terbiasa bekerja secara individu atau pemimpin yang masih memiliki ego untuk bertindak otoriter menjadi hambatan terbesar dalam penerapan shared leadership. Sehingga shared leadership harus dijadikan sebuah kebiasaan baik yang terus menerus dilakukan sehingga pada akhirnya akan membudaya di seluruh elemen organisasi.

Bagaimana Vertical Leadership dan Shared Leadership dapat meningkatkan Knowledge Work?

Memahami bagaimana menerapkan shared leadership memang penting, tapi jauh lebih penting adalah bagaimana melalui sebuah kepemimpinan yang dalam hal ini adalah kombinasi dari vertical dan shared leadership mampu meningkatkan kemampuan dan pengetahuan dari knowledge workers. Untuk melakukan hal ini seperti yang dijelaskan Pearce (2004) dalam artikelnya ini bahwa ada empat tipe behaviour leadership yang dapat diterapkan sehingga dalam suatu kepemimpinan , knowledge work dapat ditingkatkan antara lain melalui direct leadership, transactional leadership, transformational leadership dan empowering leadership. Dalam suatu pekerjaan, terkadang seorang staf mungkin saja secara kualifikasi akademik lebih baik dari seorang pemimpin namun belum memiliki banyak pengalaman kerja di lapangan. Dengan shared direct leadership seorang pemimpin akan mendapatkan ruang berbagi mengenai pengalamannya dalam menangani suatu permasalahan sehingga memungkinkan terjadinya transfer of knowledge yang bermanfaat bagi staf untuk pekerjaan serupa di masa yang akan datang. Seperti yang dijelaskan sebelumnya , pemberian reward sebagai insentif bagi para pekerja yang banyak berkontribusi dalam pekerjaan merupakan salah satu contoh dari penerapan transactional leadership. Hal ini diterapkan bertujuan untuk memotivasi para pekerja meningkatkan pengetahuannya dalam rangka berlomba-lomba berkontribusi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Kemudian, berbagi pengalaman dalam hal transformasi visi, pemikiran dan kepemimpinan dari seorang pemimpin kepada para staf juga akan meningkatkan wawasan dan menginspirasi mereka. Namun satu hal terakhir yang paling penting dan tidak boleh dilupakan adalah bagaimana seorang pemimpin mampu memberdayakan para stafnya. Dengan menerjunkan mereka secara langsung dalam suatu pekerjaan atau permasalahan tertentu secara otomatis akan memberikan mereka ilmu dan pengalaman baru terkait dengan hal-hal tertentu. Sehingga dikemudian hari, dengan pengalaman tersebut mereka mampu bekerja dan berkontribusi lebih baik.

Epilog

Mengutip apa yang disebut oleh Pearce bahwa “shared leadershipis not a panacea for the many problems that plague knowledge work”. Artinya tidak semua permasalahan atau pekerjaan dapat diselesaikan dengan pola shared leadership. Akan banyak muncul pertanyaan seperti apakah seorang pemimpin harus menerima atau harus menolak shared leadership  ataukah lebih memilih menerapkan pola otoriter?.

Paradigma otoriter atau diktator yang diterapkan dalam organisasi bisa membunuh kreatifitas dan menutup ruang-ruang inovasi karena kepemimpinan yang hanya berjalan satu arah. Kepemimpinan seperti ini bisa membuat pekerja potensial yang seharusnya dapat berkontribusi lebih terhadap organisasi menjadi hilang dengan sendirinya karena tidak pernah dimanfaatkan potensinya. Disisi yang lain, organisasi juga tidak boleh memiliki ketergantungan terhadap individu tertentu karena akan menganggu produktivitas organisasi jika suatu waktu harus kehilangan ujung tombak yang diandalkan. Sehingga, organisasi juga harus mulai memikirkan bagaimana membuat semua individu yang ada didalam institusinya memiliki kapasitas dan kemampuan yang dapat diandalkan untuk meningkatkan kinerja institusi.

Jika kondisinya memang demikian, penulis sepakat dengan apa yang disampaikan oleh Pearce dalam kesimpulannya bahwa yang paling utama bukanlah memperdebatkan apakah harus menerapkan vertical leadership atau shared leadership. Tapi yang harus dipikirkan dan dilakukan oleh seorang pemimpin adalah mengetahui kapan mereka harus  menggunakan shared leadership atau vertical leadership atau mengkombinasikan keduanya. Kemudian bagaimana pola kepemimpinan yang digunakan tersebut mampu dikembangkan dan memberikan manfaat bagi institusi atau organisasi yang mereka pimpin.

 

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work” oleh Craig L.Pearce  yang dimuat di Academy of Management Executive Februari 2004. 

Comments

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s