TANTANGAN DALAM MENJADI PEMIMPIN YANG BAIK DAN EFEKTIF*

Posted: March 28, 2013 in Politik Sosial dan Budaya
Tags: ,

Andryan Wikrawardana

Prolog

Untuk menjadi pemimpin yang baik dan efektif ada banyak tantangan yang harus dihadapi baik dari faktor internal maupun eksternal organisasi. Dua artikel berjudul “Obama’s First 90 Days” dan  “Power is the Great Motivator” memberikan banyak contoh dan wacana terkait bagaimana seorang pemimpin harus melewati masa-masa transisi kepemimpinan dan bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi.

Mengamankan Kemenangan

Mengawali masa transisi kepemimpinan paling tidak ada tiga hal yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin yaitu, “securing early wins” , “laying a foundation” dan “articulating a vision” (Watkins, 2009). Pertama, “securing early wins” menjadi sangat penting karena sebagai orang baru dalam sistem sekalipun kita terpilih melalui proses demokrasi yang dominan kita menangkan tidak menjamin kita dapat diterima oleh semua orang. Apalagi jika dalam proses demokrasi tersebut kita adalah “underdog” mengalahkan pemimpin “incumbent” yang berkuasa dalam sistem. Hal pertama yang harus dilakukan adalah membuktikan kepada semua orang bahwa kita kredibel serta memiliki imej positif di masyarakat ataupun staf dari organisasi yang kita pimpin. Sehingga, seperti yang dilakukan Obama di awal terpilihnya adalah melakukan kebijakan-kebijakan yang populis, cepat dan responsif yang dengan sendirinya akan membangun citra positif dan kredibilitas di awal kepemimpinannya.

Diluar intrik politik dan asumsi teori konspirasi yang diutarakan banyak pihak, kondisi serupa pernah dialami oleh Indonesia ketika masa transisi kepemimpinan dari orde lama ke orde baru. Sosok Bung Karno sebagai proklamator bangsa masih cukup besar pengaruhnya di mata rakyat Indonesia. Akan tetapi, ketika menerima mandat untuk mengatasi chaos pasca G30SPKI , Soeharto pada saat itu mampu mencuri hati rakyat Indonesia dengan melakukan hal yang tidak pernah bisa dilakukan oleh Bung Karno yaitu menghabisi PKI. Hal ini menjadi modal awal bagi Soeharto membangun imperium kekuasaannya di Indonesia. Untuk mengamankan kemenangannya, pertama Soeharto menyingkirkan dan mengkibiri sisa-sisa rezim orde lama dalam kepemimpinannya. Kedua, dengan pasukan “Barkeley“nya , Soeharto membangun pondasi baru perekonomian Indonesia yang pada saat itu masih menderita karena krisis. Setidaknya, di luar segala kontroversi yang ada, dua poin ini benar-benar mengamankan Soeharto melewati masa transisi kepemimpinan di era tersebut.

Selain membuat kebijakan untuk mencitrakan bahwa kita adalah pemimpin yang kredibel dan mendapat respon positif di mata masyarakat atau bawahan, “laying a foundation” merupakan salah satu aspek penting lainnya yang perlu dilakukan. Membangun pondasi yang kuat menjadi keharusan terutama jika pemimpin memiliki keinginan untuk merealisasikan visi dan misinya dalam jangka panjang. Seperti yang dilakukan Obama , untuk agenda-agenda politik seperti kebijakan di sektor pendidikan, kesehatan dan energi tentunya tidak bisa dilakukan sendirian. Karena itulah, sebagai seorang pemimpin , Obama memilih orang-orang terbaik untuk masuk dalam kabinetnya dan membangun komunikasi dan koalisi yang kuat diranah legislatif.

Hal serupa juga di alami oleh Presiden SBY di awal terpilihnya sebagai Presiden Indonesia di tahun 2004. Menyadari bahwa dia dan partai Demokrat masih baru dalam perpolitikan Indonesia maka untuk memperkuat pemerintahannya maka SBY merekrut banyak pihak untuk membantu dan mengamankan kepemimpinannya. Akan tetapi terkadang hal ini menjadi bumerang dan menjadi faktor penghambat tercapainya tujuan organisasi. Koalisi politik yang dibangun oleh SBY di parlemen maupun di ranah eksekutif membuat kepemimpinannya lebih sering diwarnai dinamika politik daripada upaya mewujudkan tujuan pembangunan dan mensejahterakan masyarakat. Beberapa kementrian yang diisi oleh pos-pos partai politik koalisi SBY kinerjanya tidak maksimal dan diindikasikan hanya menjadi ladang mencari uang bagi partai politik tersebut.

Dan yang terakhir adalah “articulating a vision“. Di awal kepemimpinannya, seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan apa saja visi dan misi selama masa jabatannya. Hal ini sangat penting bukan hanya untuk membangun pencitraan bagi seorang pemimpin , tapi untuk mendapatkan dukungan dari masyarakat atau bawahan dalam melaksanakan program-program tertentu yang terkait dengan visi dan misi dari pemimpin tersebut. Misalkan dalam konteks negara, berbagai program pembangunan yang diinisiasi oleh pemerintah diperuntukkan bagi masyarakat. Jika pemerintah gagal mengkomunikasikan manfaat dari program tersebut maka ketika diimplementasikan di lapangan bisa saja yang terjadi adalah resistensi dan penolakan yang menyebabkan tidak terwujudnya capaian yang diinginkan sebelumnya. Akan tetapi, hal ini tidak serta merta tergantung dari kemampuan komunikasi dari pemimpin dan timnya. Terkadang ada faktor eksternal yang menjadi penghambat seperti yang di alami oleh Obama di awal kepemimpinannya. Sekalipun Obama mampu mengkomunikasikan program-program pembangunannya , melepaskan diri dari efek krisis ekonomi global lebih menyita fokus perhatian masyarakat.

Karakter dan Gaya Kepemimpinan

Dalam artikelnya McCleland dan Burnham (2003) ada pertanyaan yang cukup menarik mengenai apa yang sebenarnya yang membuat orang layak disebut manajer yang baik. Apakah ketika seorang manajer atau pemimpin disukai oleh banyak orang maka dia layak disebut “good manager“? Atau “good manager” ditentukan berdasarkan hasil pencapaian tujuan organisasi atau perusahan yang dia pimpin?

Seperti yang telah dijelaskan di awal bahwa karakter dan gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi organisasi atau institusi yang kita kelola. Dalam artikelnya McCleland dan Burnham (2003) menemukan ada tiga kelompok manajer berdasarkan motivasinya dalam memimpin. Pertama , affiliative managers,  adalah kelompok yang berpikir bahwa menjadi orang yang disukai itu lebih penting. Hal ini berimplikasi pada segala keputusan yang diambil lebih mementingkan popularitas dia sebagai seorang pemimpin daripada mewujudkan pencapaian organisasi. Kedua, Managers motivated by the need to achieve. Kelompok ini tidak peduli dengan apa yang orang katakan tentang dia. Bagi mereka yang penting adalah target dan tujuan organisasi bisa tercapai. Ketiga adalah institutional managers. Dalam kategori ini yang paling utama adalah “power”. Dalam konteks ini “power” yang dimaksud bukan dalam arti kekuatan untuk menjadi dikatator, tapi lebih pada konotasi yang positif seperti kekuatan untuk menguatkan, mempengaruhi/menginspirasi orang disekitar. Manajer dengan tipe ini berpikir bahwa untuk mencapai tujuan organisasi maka yang paling penting adalah dengan mempengaruhi orang-orang disekitar kita agar mau bersama-sama mencapainya.

Berdasarkan penelitian dan workshop yang dilakukan oleh penulis artikel, kategori ketiga yaitu institutional managers adalah tipe yang paling efektif digunakan dalam sebuah kepemimpinan. Hal ini disebabkan karena faktor moral sangat berpengaruh terhadap pencapaian. Seperti yang dibuktikan dalam artikel ketika moral dari para pekerja sedang tinggi maka tingkat penjualan juga akan meningkat. Untuk mewujudkan para pekerja dengan semangat dan motivasi yang tinggi maka manajer tipe ketiga adalah karakter yang tepat serta efektif untuk digunakan. Berbeda dengan tipe manajer lainnya yang hanya mementingkan pencapaian, emosional dan tidak pernag membangun motivasi dari para staf dan bawahannya. Para pekerja tidak akan memiliki sense of belonging terhadap institusi/organisasi mereka sehingga apa yang mereka lakukan dalam pekerjaan hanya bersifat normatif. Akan tetapi, jika manjer atau pemimpin mampu membangkitkan rasa kepemilikan, kebanggaan dan semangat untuk berkorban mereka terhadap institusi maka produktivitas serta kinerja mereka akan meningkat drastis dan secara otomatis tujuan organisasi dapat terwujudkan. Akan tetapi, selain karakter institutional managers , ada gaya kepemimpinan yang juga harus diperhatikan. Ada manajer/pemimpin yang berkarakter institutional managers tapi gaya kepemimpinannya cenderung kasar, arogan ataupun pemarah. Maka hal ini harus diimbangi dengan melengkapi karakter kepemimpinan dengan mengubah gaya kepemimpinan yang ada menjadi lebih bijaksana, rendah hati dan mengayomi.

Pada dasarnya tidak semua manajer atau pemimpin yang bertipe institutional managers. Ada yang secara eksisting cenderung lebih bertipe need affiliation dan need achievment. Terkadang sulit untuk mengubah sesuatu yang sudah menjadi karakter. Sehingga, seorang manajer atau pemimpin harus memiliki kedewasaan , kesadaran dan willingness to change. Paling tidak secara perlahan mulai menyesuaikan antara karakter dan gaya kepemimpinannya agar lebih mampu memotivasi dan mengangkat moral bawahannya dalam bekerja. Jika selamanya bertahan pada karakter-karakter konvensional yang tidak efektif maka selamanya akan sulit untuk meningkatkan pencapaian tujuan organisasi.

Epilog

Paling tidak ada dua poin penting yang penulis resum simpulkan dari hasil review artikel “Obama’s First 90 Days” dan  “Power is the Great Motivator” yaitu transisi kepemimpinan dan bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin mempengaruhi organisasi.

Transisi kepemimpinan adalah keniscayaan yang pasti akan dihadapi oleh seorang pemimpin di awal kepemimpinannya. Sebagai seorang pemimpin yang baru, tentu belum semua pihak dalam organisasi mau menerima kehadiran atau akan sepakat dengan visi yang kita kedepankan. Karena itu, bagaimana seorang pemimpin bisa mengatasi dan melewati  masa transisi kepemimpinan tersebut menjadi sangat penting. Sehingga , untuk menghadapi kompleksitas dinamika seperti ini diperlukan langkah-langkah strategis untuk mengawali masa kepemimpinannya.

Selanjutnya , pasca periode transisi kepemimpinan, seorang pemimpin harus mampu menakhodai organisasinya untuk mencapai tujuan organisasi. Karakter dan style dari pemimpin akan menentukan tercapai atau tidaknya tujuan tersebut.  Meskipun pada dasarnya setiap pemimpin memiliki kekhasan dan karakter yang berbeda-beda namun tetap harus menyesuaikan apakah karakter dan gaya kepemimpinan mereka tersebut mampun secara efektif membawa organisasi mencapai tujuannya. Akan tetapi tidak semua karakter dan gaya kepimpinan tersebut membawa organisasi mencapai kesuksesan. Sehingga, kedewasaan , kesadaran dan willingness to change menjadi faktor penting bagi seorang pemimpin dalam menjaga keberlanjutan organisasi dan kepemimpinannya.

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “Obama’s First 90 Days”  oleh Michael D. Watkins yang dimuat di Harvard Business Review Juni 2009  dan “Power is the Great Motivator” oleh David C. MaClelland dan David H. Burnham yang dimuat di Harvard Business Review Januari 2003.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s