EMOTIONAL INTELLIGENCE DAN AUTHENTICITY ; FAKTOR PENTING LAINNYA DALAM KEPEMIMPINAN*

Posted: March 28, 2013 in Politik Sosial dan Budaya
Tags: , ,

Andryan Wikrawardana

 

Prolog

Dalam beberapa kisah tentang kepemimpinan, kita seringkali menemukan fenomena unik dimana banyak pemimpin-pemimpin cerdas dan mempunyai skill individu yang luar biasa tapi mereka gagal dalam menjalankan tugasnya. Sebaliknya, ada pemimpin yang secara intelektual maupun kapasitas yang biasa saja tapi mereka sukses dalam menjalankan kepemimpinannya.

Goleman (1998) , Goffe dan Jones (2005) mencoba memberikan analisisnya untuk menjelaskan fenomena ini. Mereka berpendapat bahwa dalam kepemimpinan ada faktor lain yang lebih penting dari hanya sekedar kecerdasan dan skill individu. Faktor inilah yang menjadi penentu bagi seorang pemimpin untuk berhasil menjalankan kepemimpinannya.

Emotional Intelligence

IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership (Goleman, 1998)

Setiap pemimpin memiliki karakteristik yang berbeda-beda, seperti yang dijelaskan oleh Goleman (1998) bahwa ada pemimpin yang tenang dan mempunyai kemampuan analisis yang kuat, ada pula pemimpin yang cenderung reaktif dan enerjik. Tapi pada dasarnya pemimpin yang efektif memiliki kesamaan yang substansial yaitu mereka mempunyai kecerdasan emosional yang tinggi. Tanpa hal ini, meskipun seorang pemimpin dilatih sedemikian rupa untuk memiliki kecerdasan, daya analisis maupun kaya dengan ide-ide cerdas , dia tidak akan pernah menjadi pemimpin yang sebenarnya.

Seperti yang dijelaskan oleh Goleman (1998) bahwa ada lima komponen kecerdasan emosional yaitu self-awareness (kemampuan dimana seorang pemimpin dapat mengelola dirinya sendiri, mengetahui kekuatan dan keterbatasan dirinya), self-regulation (kemampuan untuk mengendalikan diri), motivation (mengejar tujuan dengan semangat dan ketekunan), empathy (kemampuan untuk memahami kondisi emosional orang lain) dan social skill (kemampuan dalam hal mengelola hubungan).

Kemudian apa manfaat dari lima komponen tersebut?. Pertama , seorang pemimpin yang memiliki self-awareness tinggi akan menyadari bila ia memiliki kecenderungan untuk ragu-ragu, gamang, dan berkompromi dalam banyak hal. Karena itu, ia akan berusaha keras meningkatkan kualitas pribadinya untuk bisa bersikap tegas dan teguh pendirian. Sebagai contoh adalah Indra Nooyi CEO dari PepsiCo. Dalam sebuah tulisan di sebuah portal berita  dijelaskan bahwa Indra Nooyi adalah orang yang mempunyai sikap terlampau blak-blakan.. Dia sadar bahwa hal ini tidak menguntungkan perkembangan organisasi, dan karena jika ia terlalu jujur dalam memberikan komentar terutama terhadap bawahannya bisa saja akan menyebabkan mereka patah semangat. Sehingga dengan self-awareness ia menjadi lebih piawai mengemas pendapatnya dengan tidak mengubah pikiran dan pendapatnya, melainkan ia mengubah cara menyampaikan pikiran tersebut.sehingga tidak berdampak buruk terhadap orang lain.

Kedua, seorang pemimpin dengan kemampuan self-regulation akan menyadari bahwa dia adalah orang yang temperamental atau melankolis. Misalkan, George Washington adalah orang yang keras dan temperamental. Namun dia bekerja keras untuk mengendalikan temperamen pemarahnya sebelum ia menjadi role model untuk negaranya. Hal tersebut juga terjadi pada Abraham Lincoln yang harus mengatasi sifat melankolisnya sebelum akhirnya dapat memperlihatkan penampilan berani dan hangat bagi orang lain. Selain itu, apa yang dilakukan oleh Ahok sebagai Wakil Gubernur Jakarta yang emosi kepada anak buahnya dalam sebuah rapat yang diliput oleh media menurut penulis bukanlah contoh yang baik. Meskipun alasan emosinya Ahok dalam peristiwa tersebut cukup beralasan namun pemimpin yang baik tidak akan pernah mempermalukan anak buahnya di depan orang banyak.

Ketiga, ketiga kita berbicara motivation , pemimpin yang baik terutama dalam sektor publik adalah pemimpin yang motivasi kepemimpinannya didasari pada semangat untuk berkontribusi dan memberikan manfaat bagi orang banyak. Akan tetapi, realitanya tidak demikian. Motivasi orang-orang untuk menjadi pemimpin seringkali dilandasi oleh motif pribadi. Apakah untuk mendapat kekuasaan, kekayaan , pujian yang lebih menguntungkan diri pribadi dibandingkan publik yang seharusnya menjadi prioritas kepemimpinannya.

Keempat, pemimpin yang berempati memiliki sensitivitas yang tinggi terhadap perasaan orang-orang yang dipimpinnya. Pada dasarnya, berempati disini bukan sekedar memahami dan mendengarkan saja tapi ditekankan pada bagaimana pemahaman terhadap perasaan orang lain tersebut dijadikan pertimbangan untuk mengambil tindakan atau suatu kebijakan dalam organisasi.

Kelima, dengan social skill  seorang pemimpin yang cerdas dapat menyampaikan ide-ide revolusionernya kepada anak buahnya untuk direalisasikan. Tidak akan pernah ada i-phone jika Steve Jobs adalah seorang CEO jenius yang hanya mengurung diri dalam ruangan kerjanya bersama ide-ide gilanya. Apple menjadi sangat mendunia karena Steve Jobs mampu berkomunikasi dengan baik sehingga para enggineer, staf IT dan seluruh elemen dalam perusahaannya tersebut mampu mengejawantahkan ide bos mereka menjadi suatu produk yang luar biasa.

Authenticity

Leadership demands the expression of an authentic self (Goffe and Jones, 2005)

Selain kecerdasan emosional, hal lain yang dibutuhkan dalam kepemimpinan adalah “authenticity” Siapapun pasti tidak ingin dipimpin oleh pemimpin yang hanya berpura-pura atau berakting semata. Semua ini karena hidup yang kita jalani ini adalah  nyata , bukan sebuah film atau cerita dongeng. People want to be led by someone “real.”

Banyak yang menganggap bahwa “authenticity” adalah kualitas bawaan dari seseorang. Tapi sebenarnya “authenticity”  ini merupakan kualitas lainnya yang melengkapi seorang pemimpin. Karena itu “authenticity” pada dasarnya bisa dikendalikan. Jika seorang pemimoin tidak mampu mengendalikan hal ini, maka “authenticity” akan menimbulkan permasalahan bagi mereka. Tapi yang perli dingat bahwa “authenticity” bukanlah sebuah manipulasi. “Authenticity” mencerminkan kepribadian dari seorang pemimpin.

Untuk membangun “authenticity” dalam sebuah kepemimpinan maka ada beberapa hal yang dapat kita lakukan. pertama adalah mengelola pendapat orang lain terhadap diri kita. Hal ini dilakukan dengan menjaga konsistensi antara ucapan dengan perbuatan. Ketika seorang pemimpin selaras antara kedua hal tersebut maka akan terbangun persepsi “authenticity” dalam pemimpin tersebut.

Sebagai pemimpin kita harus mengenali diri kita sendiri dan orang lain di sekitar kita. Pada dasarnya untuk menjadi pemimpin kita membutuhkan keahlian dan latihan. Untuk menjadi “authentic leader” kita tidak bisa serta merta langsung menjadi seperti itu. Butuh proses untuk mengidentifikasi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.

Selain itu bagi seorang pemimpin, “authenticity” berkaitan erat dengan tempat kita berasal. Seorang pemimpin dapat menggunakan hal tersebut untuk membangun “authenticity” nya. Akan tetapi kita juga harus sadar bahwa orang mempunyai latar belakang dan budaya yang berbeda-beda. Sehingga seorang pemimpinpun harus peka menggunakan “authenticity”. Ada komunitas tertentu yang dapat menerima kepribadian dan karakter kita, tapi ada juga yang perlu pendekatan khusus agar mereka dapat menerima , bahkan ada yang tidak bisa menerima sama sekali.   Dalam kondisi seperti ini kemampuan untuk menyesuaikan diri sangatlah penting. Tapi penyesuaian diri ini jangan sampai dilakukan terlalu berlebihan sehingga akan menghilangkan “authenticity” pemimpin itu sendiri.

Sebagai ilustrasi, kita dapat menggunakan fenomena “blusukan Jokowi vs SBY” yang sempat menjadi isu politik panas beberapa saat yang lalu. Jika kita berbicara “authenticity” , Jokowi sudah membangun karakter pemimpin yang dekat dengan rakyat sejak menjadi walikota Solo. Jokowi berhasil membangun persepsi masyarakat dan media tentang dirinya yang merakyat dan menerjang batas-batas birokrasi yang selama ini menyelimuti para pejabat-pejabat publik. Karena persepsi ini sudah sejak lama dibangun oleh Jokowi maka blusukan yang dilakukan oleh Jokowi menjadi “authentic” bagi dirinya.

Berbeda dengan Presiden SBY yang sejak awal kepemimpinannya tidak membangun persepsi yang dilakukan oleh Jokowi. SBY dipersepsikan oleh media dan masyarakat sebagai pejabat publik kebanyakan yang birokratis dan mempunyai jarak tersendiri dengan bawahannya. Ketika euforia masyarakat sedang terfokus pada blusukan Jokowi, maka blusukan versi SBY diartikan masyarakat dan media sebagai trik dan manipulasi semata untuk mendongkrak popularitas SBY dan Partai Demokrat yang sedang terjun bebas akhir-akhir ini. Mungkin sejak dulu SBY sudah sering blusukan seperti pembelaan yang dilakukan oleh beberapa petinggi partai Demokrat. Tapi sayangnya, “authenticity” yang sudah dibangun SBY sejak awal bukanlah karakter pemimpin seperti yang dibangun oleh Jokowi.

 

Epilog

Menjadi pemimpim bukan sesuatu yang mudah, tapi busa dilakukan asalkan kita mau belajar dan bekerja keras. Sebagai seorang pemimpin, kecerdasan intelektual dan keahlian khusus di bidang tertentu sangat penting. Tapi apabila dilengkapi dengan kecerdasan emosional dan “authenticity” keberhasilan dalam kepemimpinan akan lebih optimal. Kecerdasan emosional dan “authenticity”  berbeda-beda tingkat dan penerapannya antara satu pemimpin dan yang lain. Jika kita mampu menggunakan dua hal ini dengan bijak dan simpatik, maka akan memacu para pemimpin, follower, dan institusi tersebut mencapai kinerja dan capaian yang luar biasa. Akan tetapi, tidak menutup kemungkinan dua poin penting ini digunakan oleh para pemimpin untuk tujuan yang melenceng seperti untuk mendongkrak popularitas semata atau kepentingan politik tertentu yang mengkhianati kepentingan publik. Semua kembali kepada para pemimpin, apakah mereka mampu menjalankan amanah sebagai seorang pemimpin dengan benar dan bertanggung jawab untuk kepentingan orang banyak.

 

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “What Makes a Leader?”  oleh Daniel Goleman  yang dimuat di Harvard Business Review November-Desember 1998  dan “Managing Authenticity The Paradox of Great Leadership” oleh Rob Goffe dan Gareth Jones yang dimuat di Harvard Business Review Desember 2005.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s