Posts Tagged ‘Kepemimpinan’

Andryan Wikrawardana

Prolog

Seperti yang sering kita ketahui bahwa melakukan perubahan di sektor publik tidak semudah implementasinya di sektor swasta. Ostroff (2006) menjelaskan bahwa berbagai perbedaan dalam hal tujuan , konteks dan budaya membuat tantangan dan hambatan yang dihadapi sektor publik terlihat menjadi lebih sulit. Apa yang sebenarnya mendasari hal seperti ini terjadi?

Kepemimpinan di sektor publik cenderung dipilih bukan berdasarkan komitmen untuk melakukan perubahan atau track record dari pemimpin yang dipilih tersebut. Namun lebih dikarenakan hal-hal yang bersifat teknis bahkan politis. Kondisi seperti ini yang membuat sektor publik sering berjalan normatif dan mengalami kesulitan apabila harus membuat perubahan. Karena banyak pemimpin lebih memilih untuk memposisikan institusinya dalam zona nyaman meskipun zona tersebut terkadang membawa institusi mengalami kemunduran.

Kemudian di sektor publik, seringkali pemimpin/manager akan dihadapkan oleh periode kepemimpinan yang terbatas. Sebagai contoh di Indonesia,  seperti yang dialami oleh banyak kepala daerah di Indonesia. Pada masa awal kepemimpinan sering dimanfaatkan untuk para kepala daerah beradaptasi dengan ritme maupun lingkungan kerjanya. Untuk kepala daerah yang memiliki kemampuan adaptasi yang lemah tentunya akan memakan waktu yang cukup lama yang tentunya akan mengurangi masa efektif bekerja mereka. Hal ini akan semakin diperparah ketika mendekati akhir periode kepemimpinan. Apabila kepala daerah tersebut berniat untuk mencalonkan kembali tentu fokus kepemimpinannya lebih pada agenda-agenda yang menguntungkan pencitraan serta ketokohannya. Ketika periode kepemimpinan sektor publik hanya sibuk dengan hal-hal seperti ini maka wajar saja banyak kemonotonan yang dipertontonkan oleh banyak sektor publik di Indonesia.

Selanjutnya, sektor publik tidak sefleksibel sektor swasta khususnya untuk permasalahan anggaran, pembelian hingga perekrutan tenaga kerja. Karena sejatinya sektor publik menggunakan uang negara tentunya prosesnya menjadi lebih rumit dan memakan waktu yang cukup lama karena harus ada persetujuan parlemen hingga ragam proses politik lainnya. Dan yang alasan terakhir mengapa begitu sulit untuk menginisiasi perubahan di sektor publik dikarenakan banyak kepentingan di dalamnya. Ada perubahan yang bisa diterima semua pihak sehingga prosesnya akan lebih mudah diimplementasikan sebaliknya ada perubahan yang sifatnya esensial untuk segera dilaksanakan namun impelementasi kebijakan tersebut akan merugikan banyak kepentingan (meskipun sering lebih cenderung kepentingan kelompok/golongan tertentu). Hal ini akan membuat perubahan yang diinginkan akan sulit terealisasi.  Atas dasar ini ada beberapa prinsip dasar yang coba dikemukakan oleh Ostroff (2006) dalam tulisannya yang berjudul ‘Change Management in Government”. Setidaknya dengan penerapan prinsip dasar tersebut akan membuat perubahan khususnya perubahan dari sisi pengelolaan yang harus dilakukan di sektor publik akan lebih mudah dan bisa dimanajemen dengan baik.

Lima Prinsip Dasar dalam “Change Management in Government

Di sektor publik , perubahan seringkali mendapatkan respon yang beragam. Ketika seorang pemimpin gagal mendapatkan respon positif dari bawahannya ketika mengawali suatu perubahan maka perubahan yang diharapkan tidak akan berjalan sesuai harapan. Sehingga untuk mengantisipasi hal tersebut terjadi maka ada beberapa prinsip dasar yang harus diperhatikan oleh para pemimpin khususnya di sektor publik.

Pertama adalah “Improve Performance Against Agency Mission“. Terkadang kita sering menemukan peningkatan kinerja institusi namun hal tersebut tidak selaras dengan tujuan sebenarnya institusi tersebut hadir. Sebagai contoh, secara konsep fungsi pemerintah daerah sebenarnya adalah melayani masyarakat. Akan tetapi dalam realitanya konsepsi melayani masyarakat tersebut tidak tertanam dengan baik di kalangan birokrat di Indonesia. Secara kuantitatif bisa saja jumlah masyarakat yang dilayani meningkat setiap periodenya namun secara kualitas pelayanan tersebut masih seadanya. Hal ini disebabkan kebanyakan orang yang bekerja di pemerintah daerah beranggapan bahwa tugas mereka hanya bersifat administratif biasa bahkan untuk level-level jabatan tertentu ada pergeseran paradigma yang menyimpang. Filosofi melayani bertransformasi menjadi keangkuhan untuk dilayani dan ini terjadi hampir diseluruh birokrasi di Indonesia. Sebagai konsekuensinya pelayanan masyarakat seringkali tidak optimal.  Kondisi seperti ini menyebabkan dibutuhkannya dekonstruksi ulang sehingga adanya keselarasan antara performa kerja dengan tujuan pekerjaan yang dilakukan.

Kedua, adalah “Win Over Stakeholder” . Dalam sektor publik ada banyak stakeholder yang berkepentingan. Sehingga terkadang perubahan akan ditanggapi secara beragam oleh masing-masing stakeholder. Untuk mengantisipasi respon negatif baik dari stakeholder eksternal maupun internal maka pemimpin/manager di sektor publik harus mampu mengkomunikasikan secara efektif dan intensif ke semua stakeholder mengenai pentingnya perubahan tersebut dilakukan. Sebagai contoh, ketika ada perubahan dari sistem tender atau lelang manual menjadi e-procurement di berbagai instansi pemerintah pada awalnya mendapat banyak tentangan baik dari internal maupun eksternal. Meskipun tujuan dari penerapan sistem ini sangat baik karena lebih efisien, efektif dan mencegah peluang indikasi suap. Komunikasi yang baik mengenai tujuan dan teknis penerapannya kepada semua pihak yang berkepentingan akan membuat kebijakan ini akhirnya bisa diterima.

Selanjutnya adalah “Create a Road Map” dan “Take a Comprehensive Approach“. Untuk membuat perubahan tentunya harus direncanakan sedemikian rupa. Identifikasi mengenai tujuan dari dilakukan perubahan asangat penting untuk dilakukan di awal. Semua pihak harus tahu mengapa perubahan tersebut perlu hadir. Apakah perubahan tersebut membawa manfaat dan meningkatkan kinerja organisasi atau sebaliknya membuat organisasi mengalami kemunduran. Hal ini penting karena ketika semua pihak paham mengenai alasan perlunya perubahan maka akan terjadi sinergisitas dalam implementasi perubahan tersebut. Skala prioritas juga perlu diperhatikan karena seringkali institusi terjebak dalam keinginan untuk membuat banyak perubahan. Padahal dalam kenyataannya ada kondisi-kondisi tertentu yang belum membutuhkan perubahan.

Pendekatan yang bersifat komprehensif juga perlu dilakukan karena pada hakikatnya perubahan sering melibatkan banyak faktor. Sebagai contoh, adalah kebijakan Kementrian Pendidikan ingin menerapkan sistem ujian nasional dengan 20 paket soal. Kebijakan ini membutuhkan pendekatan komprehensif dalam pelaksanaanya karena dengan jumlah paket soal yang lebih banyak membuat adanya kemungkinan kesalahan cetak atau bahkan keterlambatan cetak. Kondisi geografis wilayah Indonesia juga membuat distribusi soal ke daerah peru diperhatikan moda transportasinya. Ketika kebijakan ini tidak menggunakan pendekatan yang bersifat komprehensif dan terintegrasi maka pada pelaksanaannya akan menimbulkan banyak kekacauan.

Prinsip terakhir yang harus diperhatikan adalah “Be a Leader, Not a Bureaucrat“. Seperti yang telah dijelaskan di awal bahwa sektor publik cenderung kurang fleksibel dan kaku dalam menjalankan perubahan. Banyak aturan tertentu yang seringkali membuat perubahan dengan maksud baik tersebut harus berhadapan dengan rumitnya aturan yang membuat tidak jalannya kebijakan yang telah direncanakan. Dalam kondisi seperti ini, para pemimpin di sektor publik harus berpikir out of the box dalam mencari solusi agar perubahan yang diinginkan bisa terjadi. Akan tetapi faktanya banyak para pemimpin di sektor publik dalam kondisi seperti ini cenderung bersikap selayaknya seorang birokrat yang kaku dan tidak kreatif. Sebagai contoh , ketika suatu daerah ingin membangun Mass Rapid Transport sebagai salah satu solusi kemacetan kota namun terbentur dengan masalah anggaraan yang terbatas, payung hukum yang kurang kuat dll. Seorang pemimpin akan cekatan mencari solusi untuk permasalahan ini karena menyangkut kepentingan banyak warga kota. Namun seorang pemimpin yang berpola pikir birokrat akan terjebak dalam pemikiran yang normatif. Bukan solusi yang diutamakan, tapi malah kekhawatiran yang pada akhirnya membuat proyek tersebut tidak berjalan sesuai harapan.

Pendekatan Persuasif Dalam Mengimplementasikan Perubahan

Selain lima prinsip dasar dalam melakukan perubahan yang telah dijelaskan sebelumnya, agar perubahan yang diharapkan dapat terwujud maka pendekatan persuasif menjadi salah satu pendeketan yang dapat dijadikan solusi. Terkadang kita bertanya, mengapa perubahan itu sulit? Perubahan menjadi sulit ketika banyak orang tidak mau mengubah kebiasaan meskipun hal tersebut adalah penyebab terjadinya inefisiensi dan disfungsi kinerja institusi. Garvin dan Roberto (2005) dalam tulisannya yang berjudul Change Through Persuasion menjelaskan bagaimana pendeketan persuasif dilakukan untuk mengatasi permasalahan klasik seperti ini.

Garvin dan Roberto (2005) juga menjelaskan bahwa ada empat poin yang dapat menjadi strategi dalam mengimplementasikan perubahan. Pertama adalah “setting the stage“. Sebagai pemimpin sebelum kita mengimplementasikan suatu kebijakan seharusnya kita terlebih dahulu harus paham bagaimana kondisi eksisting institusi yang kita pimpin. Hal ini menjadi penting terutama bagi para pemimpin yang baru terpilih. Secara sederhana setting the stage dapat diartikan sebagai usaha mengkondisikan agar institusi yang kita pimpin mau mendukung kebijakan yang diambil. Setting the stage dilakukan dengan mengkomunikasikan tentang seberapa penting dilakukannya perubahan, rasionalisasi atas kebijakan yang diambil maupun gaya dari kepemimpinan kita dalam institusi. Keterbukaan menjadi elemen penting yang menentukan kesuksesan perubahan. Ketika pada tahapan ini pemimpin gagal meraih simpati bawahannya maka resistensi akan muncul dan menghambat terwujudnya tujuan institusi.

Kedua, perlu adanya kesamaan pola pikir antara pemimpin dengan bawahannya. Untuk membenahi institusi terkadang seorang pemimpin memiliki rencana strategis. Namun tidak semua pihak memahami apa sebenarnya makna dari rencana strategis tersebut. Ketika banyak elemen dalam isntitusi yang gagal mengejawantahkan rencana tersebut maka pekerjaan tidak akan berjalan dengan sinergis.

Ketiga, pemimpin juga harus menjaga kondisi psikologis bawahannya. Berbagai kebijakan yang diambil oleh atasan dalam masa-masa perubahan seringkali membuat banyak pihak dalam institusi terguncang. Sehingga, pemimpin harus benar-benar memperhatikan kondisi ini karena secara tidak langsung kondisi psikis bawahan akan mengganggu produktivitas maupun semangat kerja.

Dan yang terakhir adalah Reinforcing Good Habits. Seringkali hal-hal yang kurang relevan untuk meningkatkan kinerja institusi menjadi kebiasaan yang terus menerus dilakukan. Sebagai seorang pemimpin , dengan pendekatan persuasif kita bukan sekedar mendekonstruksi kebiasaan buruk yang telah melembaga tersebut namun juga harus mampu melembagakan kebiasaan yang baik di institusi yang kita pimpin. Sebagai contoh, menggeser paradigma ingin dilayani di kalangan birokrasi Indonesia menjadi paradigma melayani tentu bukanlah hal yang mudah. Banyak orang yang sudah merasa nyaman dengan prilaku birokrasi yang selalu ingin dilayani. Meskipun hal tersebut salah , ketika didekonstruksi untuk kembali ke filosofi birokrat yang sebenarnya maka akan banyak resistensi. Sehingga dalam konteks ini peranan pemimpin dalam mengkomunikasikan kebiasaan atau paradigma yang baik tersebut untuk melembaga dalam jiwa para birokratnya sangat penting.

Epilog

Berbicara tentang perubahan maka bahasan kita tidak hanya sebatas pada upaya melahirkannya semata, namun ada beban dimana kita harus memastikan perubahan tersebut berjalan dan memberikan manfaat bagi banyak orang. Seperti yang terjadi dalam mengelola sektor publik. Perubahan yang dilakukan tatkala mengelola sektor publik akan menghadapi banyak hambatan.

Di sektor publik , perubahan seringkali mendapatkan respon yang beragam. Apabila seorang pemimpin gagal mendapatkan respon positif dari maka perubahan yang diharapkan tidak akan berjalan sesuai harapan. Sehingga untuk mengantisipasi hal tersebut terjadi maka ada lima prinsip dasar yang harus diperhatikan oleh para pemimpin khususnya di sektor publik. Lima prinsip dasar ini akan memudahkan para pemimpin sektor publik untuk mewujudkan perubahan dan mencapai hasil yang diinginkan.

Selain itu, pada dasarnya lingkungan merupakan faktor penting dalam mewujudkan perubahan di sektor publik. Ketika lingkungan sektor publik merupakan lingkungan yang bersifat receptive maka setiap unsur di dalamnya bisa merespon positif. Lingkungan yang receptive menjadi kunci apakah perubahan tersebut dapat diimplementasikan. Pendekatan persuasif merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan yang receptive.

 

 

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “Change Management in Government” oleh Frank Ostroff  yang dimuat di Harvard Business Review May 2006 dan “Change Through Persuasion” oleh David A.Garvin dan Machael A.Roberto yang dimuat di Harvard Business Review February 2005.

Andryan Wikrawardana

Prolog

Untuk menjadi pemimpin yang baik dan efektif ada banyak tantangan yang harus dihadapi baik dari faktor internal maupun eksternal organisasi. Dua artikel berjudul “Obama’s First 90 Days” dan  “Power is the Great Motivator” memberikan banyak contoh dan wacana terkait bagaimana seorang pemimpin harus melewati masa-masa transisi kepemimpinan dan bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi.

Mengamankan Kemenangan

Mengawali masa transisi kepemimpinan paling tidak ada tiga hal yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin yaitu, “securing early wins” , “laying a foundation” dan “articulating a vision” (Watkins, 2009). Pertama, “securing early wins” menjadi sangat penting karena sebagai orang baru dalam sistem sekalipun kita terpilih melalui proses demokrasi yang dominan kita menangkan tidak menjamin kita dapat diterima oleh semua orang. Apalagi jika dalam proses demokrasi tersebut kita adalah “underdog” mengalahkan pemimpin “incumbent” yang berkuasa dalam sistem. Hal pertama yang harus dilakukan adalah membuktikan kepada semua orang bahwa kita kredibel serta memiliki imej positif di masyarakat ataupun staf dari organisasi yang kita pimpin. Sehingga, seperti yang dilakukan Obama di awal terpilihnya adalah melakukan kebijakan-kebijakan yang populis, cepat dan responsif yang dengan sendirinya akan membangun citra positif dan kredibilitas di awal kepemimpinannya.

Diluar intrik politik dan asumsi teori konspirasi yang diutarakan banyak pihak, kondisi serupa pernah dialami oleh Indonesia ketika masa transisi kepemimpinan dari orde lama ke orde baru. Sosok Bung Karno sebagai proklamator bangsa masih cukup besar pengaruhnya di mata rakyat Indonesia. Akan tetapi, ketika menerima mandat untuk mengatasi chaos pasca G30SPKI , Soeharto pada saat itu mampu mencuri hati rakyat Indonesia dengan melakukan hal yang tidak pernah bisa dilakukan oleh Bung Karno yaitu menghabisi PKI. Hal ini menjadi modal awal bagi Soeharto membangun imperium kekuasaannya di Indonesia. Untuk mengamankan kemenangannya, pertama Soeharto menyingkirkan dan mengkibiri sisa-sisa rezim orde lama dalam kepemimpinannya. Kedua, dengan pasukan “Barkeley“nya , Soeharto membangun pondasi baru perekonomian Indonesia yang pada saat itu masih menderita karena krisis. Setidaknya, di luar segala kontroversi yang ada, dua poin ini benar-benar mengamankan Soeharto melewati masa transisi kepemimpinan di era tersebut.

Selain membuat kebijakan untuk mencitrakan bahwa kita adalah pemimpin yang kredibel dan mendapat respon positif di mata masyarakat atau bawahan, “laying a foundation” merupakan salah satu aspek penting lainnya yang perlu dilakukan. Membangun pondasi yang kuat menjadi keharusan terutama jika pemimpin memiliki keinginan untuk merealisasikan visi dan misinya dalam jangka panjang. Seperti yang dilakukan Obama , untuk agenda-agenda politik seperti kebijakan di sektor pendidikan, kesehatan dan energi tentunya tidak bisa dilakukan sendirian. Karena itulah, sebagai seorang pemimpin , Obama memilih orang-orang terbaik untuk masuk dalam kabinetnya dan membangun komunikasi dan koalisi yang kuat diranah legislatif.

Hal serupa juga di alami oleh Presiden SBY di awal terpilihnya sebagai Presiden Indonesia di tahun 2004. Menyadari bahwa dia dan partai Demokrat masih baru dalam perpolitikan Indonesia maka untuk memperkuat pemerintahannya maka SBY merekrut banyak pihak untuk membantu dan mengamankan kepemimpinannya. Akan tetapi terkadang hal ini menjadi bumerang dan menjadi faktor penghambat tercapainya tujuan organisasi. Koalisi politik yang dibangun oleh SBY di parlemen maupun di ranah eksekutif membuat kepemimpinannya lebih sering diwarnai dinamika politik daripada upaya mewujudkan tujuan pembangunan dan mensejahterakan masyarakat. Beberapa kementrian yang diisi oleh pos-pos partai politik koalisi SBY kinerjanya tidak maksimal dan diindikasikan hanya menjadi ladang mencari uang bagi partai politik tersebut.

Dan yang terakhir adalah “articulating a vision“. Di awal kepemimpinannya, seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan apa saja visi dan misi selama masa jabatannya. Hal ini sangat penting bukan hanya untuk membangun pencitraan bagi seorang pemimpin , tapi untuk mendapatkan dukungan dari masyarakat atau bawahan dalam melaksanakan program-program tertentu yang terkait dengan visi dan misi dari pemimpin tersebut. Misalkan dalam konteks negara, berbagai program pembangunan yang diinisiasi oleh pemerintah diperuntukkan bagi masyarakat. Jika pemerintah gagal mengkomunikasikan manfaat dari program tersebut maka ketika diimplementasikan di lapangan bisa saja yang terjadi adalah resistensi dan penolakan yang menyebabkan tidak terwujudnya capaian yang diinginkan sebelumnya. Akan tetapi, hal ini tidak serta merta tergantung dari kemampuan komunikasi dari pemimpin dan timnya. Terkadang ada faktor eksternal yang menjadi penghambat seperti yang di alami oleh Obama di awal kepemimpinannya. Sekalipun Obama mampu mengkomunikasikan program-program pembangunannya , melepaskan diri dari efek krisis ekonomi global lebih menyita fokus perhatian masyarakat.

Karakter dan Gaya Kepemimpinan

Dalam artikelnya McCleland dan Burnham (2003) ada pertanyaan yang cukup menarik mengenai apa yang sebenarnya yang membuat orang layak disebut manajer yang baik. Apakah ketika seorang manajer atau pemimpin disukai oleh banyak orang maka dia layak disebut “good manager“? Atau “good manager” ditentukan berdasarkan hasil pencapaian tujuan organisasi atau perusahan yang dia pimpin?

Seperti yang telah dijelaskan di awal bahwa karakter dan gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi organisasi atau institusi yang kita kelola. Dalam artikelnya McCleland dan Burnham (2003) menemukan ada tiga kelompok manajer berdasarkan motivasinya dalam memimpin. Pertama , affiliative managers,  adalah kelompok yang berpikir bahwa menjadi orang yang disukai itu lebih penting. Hal ini berimplikasi pada segala keputusan yang diambil lebih mementingkan popularitas dia sebagai seorang pemimpin daripada mewujudkan pencapaian organisasi. Kedua, Managers motivated by the need to achieve. Kelompok ini tidak peduli dengan apa yang orang katakan tentang dia. Bagi mereka yang penting adalah target dan tujuan organisasi bisa tercapai. Ketiga adalah institutional managers. Dalam kategori ini yang paling utama adalah “power”. Dalam konteks ini “power” yang dimaksud bukan dalam arti kekuatan untuk menjadi dikatator, tapi lebih pada konotasi yang positif seperti kekuatan untuk menguatkan, mempengaruhi/menginspirasi orang disekitar. Manajer dengan tipe ini berpikir bahwa untuk mencapai tujuan organisasi maka yang paling penting adalah dengan mempengaruhi orang-orang disekitar kita agar mau bersama-sama mencapainya.

Berdasarkan penelitian dan workshop yang dilakukan oleh penulis artikel, kategori ketiga yaitu institutional managers adalah tipe yang paling efektif digunakan dalam sebuah kepemimpinan. Hal ini disebabkan karena faktor moral sangat berpengaruh terhadap pencapaian. Seperti yang dibuktikan dalam artikel ketika moral dari para pekerja sedang tinggi maka tingkat penjualan juga akan meningkat. Untuk mewujudkan para pekerja dengan semangat dan motivasi yang tinggi maka manajer tipe ketiga adalah karakter yang tepat serta efektif untuk digunakan. Berbeda dengan tipe manajer lainnya yang hanya mementingkan pencapaian, emosional dan tidak pernag membangun motivasi dari para staf dan bawahannya. Para pekerja tidak akan memiliki sense of belonging terhadap institusi/organisasi mereka sehingga apa yang mereka lakukan dalam pekerjaan hanya bersifat normatif. Akan tetapi, jika manjer atau pemimpin mampu membangkitkan rasa kepemilikan, kebanggaan dan semangat untuk berkorban mereka terhadap institusi maka produktivitas serta kinerja mereka akan meningkat drastis dan secara otomatis tujuan organisasi dapat terwujudkan. Akan tetapi, selain karakter institutional managers , ada gaya kepemimpinan yang juga harus diperhatikan. Ada manajer/pemimpin yang berkarakter institutional managers tapi gaya kepemimpinannya cenderung kasar, arogan ataupun pemarah. Maka hal ini harus diimbangi dengan melengkapi karakter kepemimpinan dengan mengubah gaya kepemimpinan yang ada menjadi lebih bijaksana, rendah hati dan mengayomi.

Pada dasarnya tidak semua manajer atau pemimpin yang bertipe institutional managers. Ada yang secara eksisting cenderung lebih bertipe need affiliation dan need achievment. Terkadang sulit untuk mengubah sesuatu yang sudah menjadi karakter. Sehingga, seorang manajer atau pemimpin harus memiliki kedewasaan , kesadaran dan willingness to change. Paling tidak secara perlahan mulai menyesuaikan antara karakter dan gaya kepemimpinannya agar lebih mampu memotivasi dan mengangkat moral bawahannya dalam bekerja. Jika selamanya bertahan pada karakter-karakter konvensional yang tidak efektif maka selamanya akan sulit untuk meningkatkan pencapaian tujuan organisasi.

Epilog

Paling tidak ada dua poin penting yang penulis resum simpulkan dari hasil review artikel “Obama’s First 90 Days” dan  “Power is the Great Motivator” yaitu transisi kepemimpinan dan bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin mempengaruhi organisasi.

Transisi kepemimpinan adalah keniscayaan yang pasti akan dihadapi oleh seorang pemimpin di awal kepemimpinannya. Sebagai seorang pemimpin yang baru, tentu belum semua pihak dalam organisasi mau menerima kehadiran atau akan sepakat dengan visi yang kita kedepankan. Karena itu, bagaimana seorang pemimpin bisa mengatasi dan melewati  masa transisi kepemimpinan tersebut menjadi sangat penting. Sehingga , untuk menghadapi kompleksitas dinamika seperti ini diperlukan langkah-langkah strategis untuk mengawali masa kepemimpinannya.

Selanjutnya , pasca periode transisi kepemimpinan, seorang pemimpin harus mampu menakhodai organisasinya untuk mencapai tujuan organisasi. Karakter dan style dari pemimpin akan menentukan tercapai atau tidaknya tujuan tersebut.  Meskipun pada dasarnya setiap pemimpin memiliki kekhasan dan karakter yang berbeda-beda namun tetap harus menyesuaikan apakah karakter dan gaya kepemimpinan mereka tersebut mampun secara efektif membawa organisasi mencapai tujuannya. Akan tetapi tidak semua karakter dan gaya kepimpinan tersebut membawa organisasi mencapai kesuksesan. Sehingga, kedewasaan , kesadaran dan willingness to change menjadi faktor penting bagi seorang pemimpin dalam menjaga keberlanjutan organisasi dan kepemimpinannya.

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “Obama’s First 90 Days”  oleh Michael D. Watkins yang dimuat di Harvard Business Review Juni 2009  dan “Power is the Great Motivator” oleh David C. MaClelland dan David H. Burnham yang dimuat di Harvard Business Review Januari 2003.

Andryan Wikrawardana

 

Prolog

Dalam beberapa kisah tentang kepemimpinan, kita seringkali menemukan fenomena unik dimana banyak pemimpin-pemimpin cerdas dan mempunyai skill individu yang luar biasa tapi mereka gagal dalam menjalankan tugasnya. Sebaliknya, ada pemimpin yang secara intelektual maupun kapasitas yang biasa saja tapi mereka sukses dalam menjalankan kepemimpinannya.

Goleman (1998) , Goffe dan Jones (2005) mencoba memberikan analisisnya untuk menjelaskan fenomena ini. Mereka berpendapat bahwa dalam kepemimpinan ada faktor lain yang lebih penting dari hanya sekedar kecerdasan dan skill individu. Faktor inilah yang menjadi penentu bagi seorang pemimpin untuk berhasil menjalankan kepemimpinannya.

Emotional Intelligence

IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership (Goleman, 1998)

Setiap pemimpin memiliki karakteristik yang berbeda-beda, seperti yang dijelaskan oleh Goleman (1998) bahwa ada pemimpin yang tenang dan mempunyai kemampuan analisis yang kuat, ada pula pemimpin yang cenderung reaktif dan enerjik. Tapi pada dasarnya pemimpin yang efektif memiliki kesamaan yang substansial yaitu mereka mempunyai kecerdasan emosional yang tinggi. Tanpa hal ini, meskipun seorang pemimpin dilatih sedemikian rupa untuk memiliki kecerdasan, daya analisis maupun kaya dengan ide-ide cerdas , dia tidak akan pernah menjadi pemimpin yang sebenarnya.

Seperti yang dijelaskan oleh Goleman (1998) bahwa ada lima komponen kecerdasan emosional yaitu self-awareness (kemampuan dimana seorang pemimpin dapat mengelola dirinya sendiri, mengetahui kekuatan dan keterbatasan dirinya), self-regulation (kemampuan untuk mengendalikan diri), motivation (mengejar tujuan dengan semangat dan ketekunan), empathy (kemampuan untuk memahami kondisi emosional orang lain) dan social skill (kemampuan dalam hal mengelola hubungan).

Kemudian apa manfaat dari lima komponen tersebut?. Pertama , seorang pemimpin yang memiliki self-awareness tinggi akan menyadari bila ia memiliki kecenderungan untuk ragu-ragu, gamang, dan berkompromi dalam banyak hal. Karena itu, ia akan berusaha keras meningkatkan kualitas pribadinya untuk bisa bersikap tegas dan teguh pendirian. Sebagai contoh adalah Indra Nooyi CEO dari PepsiCo. Dalam sebuah tulisan di sebuah portal berita  dijelaskan bahwa Indra Nooyi adalah orang yang mempunyai sikap terlampau blak-blakan.. Dia sadar bahwa hal ini tidak menguntungkan perkembangan organisasi, dan karena jika ia terlalu jujur dalam memberikan komentar terutama terhadap bawahannya bisa saja akan menyebabkan mereka patah semangat. Sehingga dengan self-awareness ia menjadi lebih piawai mengemas pendapatnya dengan tidak mengubah pikiran dan pendapatnya, melainkan ia mengubah cara menyampaikan pikiran tersebut.sehingga tidak berdampak buruk terhadap orang lain.

Kedua, seorang pemimpin dengan kemampuan self-regulation akan menyadari bahwa dia adalah orang yang temperamental atau melankolis. Misalkan, George Washington adalah orang yang keras dan temperamental. Namun dia bekerja keras untuk mengendalikan temperamen pemarahnya sebelum ia menjadi role model untuk negaranya. Hal tersebut juga terjadi pada Abraham Lincoln yang harus mengatasi sifat melankolisnya sebelum akhirnya dapat memperlihatkan penampilan berani dan hangat bagi orang lain. Selain itu, apa yang dilakukan oleh Ahok sebagai Wakil Gubernur Jakarta yang emosi kepada anak buahnya dalam sebuah rapat yang diliput oleh media menurut penulis bukanlah contoh yang baik. Meskipun alasan emosinya Ahok dalam peristiwa tersebut cukup beralasan namun pemimpin yang baik tidak akan pernah mempermalukan anak buahnya di depan orang banyak.

Ketiga, ketiga kita berbicara motivation , pemimpin yang baik terutama dalam sektor publik adalah pemimpin yang motivasi kepemimpinannya didasari pada semangat untuk berkontribusi dan memberikan manfaat bagi orang banyak. Akan tetapi, realitanya tidak demikian. Motivasi orang-orang untuk menjadi pemimpin seringkali dilandasi oleh motif pribadi. Apakah untuk mendapat kekuasaan, kekayaan , pujian yang lebih menguntungkan diri pribadi dibandingkan publik yang seharusnya menjadi prioritas kepemimpinannya.

Keempat, pemimpin yang berempati memiliki sensitivitas yang tinggi terhadap perasaan orang-orang yang dipimpinnya. Pada dasarnya, berempati disini bukan sekedar memahami dan mendengarkan saja tapi ditekankan pada bagaimana pemahaman terhadap perasaan orang lain tersebut dijadikan pertimbangan untuk mengambil tindakan atau suatu kebijakan dalam organisasi.

Kelima, dengan social skill  seorang pemimpin yang cerdas dapat menyampaikan ide-ide revolusionernya kepada anak buahnya untuk direalisasikan. Tidak akan pernah ada i-phone jika Steve Jobs adalah seorang CEO jenius yang hanya mengurung diri dalam ruangan kerjanya bersama ide-ide gilanya. Apple menjadi sangat mendunia karena Steve Jobs mampu berkomunikasi dengan baik sehingga para enggineer, staf IT dan seluruh elemen dalam perusahaannya tersebut mampu mengejawantahkan ide bos mereka menjadi suatu produk yang luar biasa.

Authenticity

Leadership demands the expression of an authentic self (Goffe and Jones, 2005)

Selain kecerdasan emosional, hal lain yang dibutuhkan dalam kepemimpinan adalah “authenticity” Siapapun pasti tidak ingin dipimpin oleh pemimpin yang hanya berpura-pura atau berakting semata. Semua ini karena hidup yang kita jalani ini adalah  nyata , bukan sebuah film atau cerita dongeng. People want to be led by someone “real.”

Banyak yang menganggap bahwa “authenticity” adalah kualitas bawaan dari seseorang. Tapi sebenarnya “authenticity”  ini merupakan kualitas lainnya yang melengkapi seorang pemimpin. Karena itu “authenticity” pada dasarnya bisa dikendalikan. Jika seorang pemimoin tidak mampu mengendalikan hal ini, maka “authenticity” akan menimbulkan permasalahan bagi mereka. Tapi yang perli dingat bahwa “authenticity” bukanlah sebuah manipulasi. “Authenticity” mencerminkan kepribadian dari seorang pemimpin.

Untuk membangun “authenticity” dalam sebuah kepemimpinan maka ada beberapa hal yang dapat kita lakukan. pertama adalah mengelola pendapat orang lain terhadap diri kita. Hal ini dilakukan dengan menjaga konsistensi antara ucapan dengan perbuatan. Ketika seorang pemimpin selaras antara kedua hal tersebut maka akan terbangun persepsi “authenticity” dalam pemimpin tersebut.

Sebagai pemimpin kita harus mengenali diri kita sendiri dan orang lain di sekitar kita. Pada dasarnya untuk menjadi pemimpin kita membutuhkan keahlian dan latihan. Untuk menjadi “authentic leader” kita tidak bisa serta merta langsung menjadi seperti itu. Butuh proses untuk mengidentifikasi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.

Selain itu bagi seorang pemimpin, “authenticity” berkaitan erat dengan tempat kita berasal. Seorang pemimpin dapat menggunakan hal tersebut untuk membangun “authenticity” nya. Akan tetapi kita juga harus sadar bahwa orang mempunyai latar belakang dan budaya yang berbeda-beda. Sehingga seorang pemimpinpun harus peka menggunakan “authenticity”. Ada komunitas tertentu yang dapat menerima kepribadian dan karakter kita, tapi ada juga yang perlu pendekatan khusus agar mereka dapat menerima , bahkan ada yang tidak bisa menerima sama sekali.   Dalam kondisi seperti ini kemampuan untuk menyesuaikan diri sangatlah penting. Tapi penyesuaian diri ini jangan sampai dilakukan terlalu berlebihan sehingga akan menghilangkan “authenticity” pemimpin itu sendiri.

Sebagai ilustrasi, kita dapat menggunakan fenomena “blusukan Jokowi vs SBY” yang sempat menjadi isu politik panas beberapa saat yang lalu. Jika kita berbicara “authenticity” , Jokowi sudah membangun karakter pemimpin yang dekat dengan rakyat sejak menjadi walikota Solo. Jokowi berhasil membangun persepsi masyarakat dan media tentang dirinya yang merakyat dan menerjang batas-batas birokrasi yang selama ini menyelimuti para pejabat-pejabat publik. Karena persepsi ini sudah sejak lama dibangun oleh Jokowi maka blusukan yang dilakukan oleh Jokowi menjadi “authentic” bagi dirinya.

Berbeda dengan Presiden SBY yang sejak awal kepemimpinannya tidak membangun persepsi yang dilakukan oleh Jokowi. SBY dipersepsikan oleh media dan masyarakat sebagai pejabat publik kebanyakan yang birokratis dan mempunyai jarak tersendiri dengan bawahannya. Ketika euforia masyarakat sedang terfokus pada blusukan Jokowi, maka blusukan versi SBY diartikan masyarakat dan media sebagai trik dan manipulasi semata untuk mendongkrak popularitas SBY dan Partai Demokrat yang sedang terjun bebas akhir-akhir ini. Mungkin sejak dulu SBY sudah sering blusukan seperti pembelaan yang dilakukan oleh beberapa petinggi partai Demokrat. Tapi sayangnya, “authenticity” yang sudah dibangun SBY sejak awal bukanlah karakter pemimpin seperti yang dibangun oleh Jokowi.

 

Epilog

Menjadi pemimpim bukan sesuatu yang mudah, tapi busa dilakukan asalkan kita mau belajar dan bekerja keras. Sebagai seorang pemimpin, kecerdasan intelektual dan keahlian khusus di bidang tertentu sangat penting. Tapi apabila dilengkapi dengan kecerdasan emosional dan “authenticity” keberhasilan dalam kepemimpinan akan lebih optimal. Kecerdasan emosional dan “authenticity”  berbeda-beda tingkat dan penerapannya antara satu pemimpin dan yang lain. Jika kita mampu menggunakan dua hal ini dengan bijak dan simpatik, maka akan memacu para pemimpin, follower, dan institusi tersebut mencapai kinerja dan capaian yang luar biasa. Akan tetapi, tidak menutup kemungkinan dua poin penting ini digunakan oleh para pemimpin untuk tujuan yang melenceng seperti untuk mendongkrak popularitas semata atau kepentingan politik tertentu yang mengkhianati kepentingan publik. Semua kembali kepada para pemimpin, apakah mereka mampu menjalankan amanah sebagai seorang pemimpin dengan benar dan bertanggung jawab untuk kepentingan orang banyak.

 

*Tulisan ini merupakan resume dari kajian artikel dengan judul “What Makes a Leader?”  oleh Daniel Goleman  yang dimuat di Harvard Business Review November-Desember 1998  dan “Managing Authenticity The Paradox of Great Leadership” oleh Rob Goffe dan Gareth Jones yang dimuat di Harvard Business Review Desember 2005.